„Wenn du den Feind kennst und dich selbst kennst, brauchst du das Ergebnis von hundert Schlachten nicht zu fürchten. Wenn du dich selbst kennst, aber nicht den Feind, wirst du für jeden gewonnenen Sieg auch eine Niederlage erleiden. Wenn du weder den Feind noch dich selbst kennst, wirst du in jeder Schlacht unterlegen sein.- SUN TZU

Wie oft habe ich diesen Satz aus der „Kunst des Krieges“ später in meinen Seminaren und Workshops zitiert? Sicher in jedem Führungskräfteseminar. Und immer brachte ich mich selbst und meine ersten Monate bei der Company als Beispiel.

Da sitze ich nun, auf meinem Manager-Sessel. Arbeit habe ich genug, aber ich bin organisiert und fleißig – und, ich kann einmal mehr auf meinen Erfahrungsschatz aus der kleinen Firma zurückgreifen. Der Blick auf den gesamten Ablauf (das, was die Organisationsentwickler:innen gern „backbone“ nennen und die kritischen Prozesse beschreibt) ist für mich normal.

Das ist etwas, das vielen, die die Gnade einer „kleinen Firma“ nie hatten, extrem fehlt.
Sie beherrschen dann nur ihren Teilbereich, dort kennen sie sich aus.
Das ist für junge Führungskräfte, die oft wie Aliens von der Uni auf die Erde fallen und dort auf lauter fremde Wesen stoßen, oft fatal. Wer kritische Abläufe, deren Stakeholder und – nicht unwesentlich – die möglichen Abwege, auf die die Leute kommen, nicht kennt, der findet auch die Fehler im Prozess nicht und verliert Zeit und Geld – und Nerven.
Wer vor allem den Beitrag der Menschen, die diese Abläufe am Laufen halten, nicht zu schätzen weiß – weil er oder sie z. B. nie an einer Packstraße, in einem Expedit, an einer Hotline gearbeitet hat und das gar für „mindere“ oder für „leichte“ Arbeit hält, der wird eine Scheiß Führungskraft.

Mir liegen die Grundprinzipien bei der Company total.

„Handeln Sie im Auftrag-
handeln sie ohne Auftrag –
handeln Sie gegen den Auftrag-
aber handeln Sie im Sinne des Unternehmens.“

In einem der vielen Trainings, an denen ich teilnehmen darf, weil ich im Ausbildungsprogramm für die „Early High Potentials“ bin, höre ich diesen Spruch. Er beschreibt sehr gut das Ausmaß der persönlichen Freiheit in der Company. Natürlich gehört mein Leben 24 Stunden der Firma, auch im Urlaub sind wir alle erreichbar, abends und am Wochenende sowieso.
Einmal in der Woche ist Meeting beim Senior, da erstatten wir Bericht, ansonsten entscheiden und tun wir, wie wir wollen.
(Ich weiß schon, dass das nur für die Managementebene gilt, ihr braucht mir das jetzt nicht extra zu schreiben, gell!)
Wenn viel zu tun ist, gehe ich am Wochenende ins Büro. Der Senior Manager und ein paar andere sind regelmäßig da.
(Das Ausbildungsprogramm beschert mir z.B. umfassende Kenntnisse in Projektmanagement, Prozessmanagement, Qualitätsmanagement, vernetzt mich mit anderen jungen Manager:innen in Europa etc etc. Die Schweizer und die Holländer haben jeweils auch eine Frau im Management! Jetzt sind wir schon 3!
Zu Hause arbeite ich dann in dementsprechenden Projekten mit und profitiere gleich noch einmal von der Erfahrung der alten Kollegen)


Eine weitere Grundhaltung kommt mir ebenfalls sehr entgegen:
Aufgabenorientierung statt Beziehungsorientierung. Heißt: persönliche Befindlichkeiten bleiben gefälligst zu Hause, weil: „do your fucking job“.

Das macht den Schuldienst, in dem ich mich ja seit 2009 wieder befinde, für mich oft so unerträglich: Statt dass die hier beschäftigten Menschen einfach ihren fucking job tun, gehts hauptsächlich darum, nach oben zu zeigen und zu jammern, dass man nichts dafür könne. Oder sich schlecht fühle, oder mehr Verständnis brauche. (Ich rede, wohlgemerkt, NIE von den Kids.)
Dass sie zu 90% aus eigenem Antrieb gar nicht tätig werden, sondern nur nach Anstoß (ich muss mich immer so zusammenreißen, dass der „Anstoß“ nicht zu heftig wird), trägt auch nicht zu meinem Wohlbefinden bei. Aber, ich bin im Herzen immer noch eine Xeroidin, um mein Wohlbefinden gehts ja auch nicht.

Alles läuft ganz gut – wenn bloß der abteilungseigene Controller nicht wäre. Er ist die Pest.
Paranoid, rigid, humorlos, fantasielos.
Wann immer ich Umsatz-Zahlen präsentiere, sagt er: „Das ist nicht so.“
Er wird mein „würdiger Gegner“, durch den ich, weil ich gezwungen bin, mehr zu lernen, besser werde.
Ich eigne mir, mit Hilfe der IT Abteilung, die mir sämtliche Berichte zur Verfügung stellt, eine Menge Wissen über Berichtswesen an. Ich lerne, dass es ein elektronisches Hauptbuch gibt, welche Umsatzbänder wohin durchschlagen, was ein MTP ist, was ein landed price ist und und und.
Nach ungefähr einem halben Jahr kann ich der Pest jedes Mal beweisen, dass meine Zahlen stimmen. (Hint für die Nerds ganz unten) Trotzdem ist er weiterhin eine Laus im Pelz.

Als ich mich eines Tages, im Zuge eines freundschaftlichen Gesprächs mit dem Finanzdirektor (ich treffe die Kollegen aus dem Management bei zwanglosen get-togethers oder irgendwo beim Kaffee und kann mit jedem jederzeit reden oder etwas fragen – eine unglaublich seltene Qualität in einem Unternehmen, wie ich erst später begreife)
bitter über ihn beklage, weil er keinerlei Verständnis aufbringe für die Ideen in der Abteilung (weil sie Geld kosten), sagt der liebe Dr. S. (Der ist ein wirklicher „Herr“. Immer mit Hut und Mantel, und immer einen frischen Anzug und ein Hemd im Büro zum Wechseln. Er ist für seine Frauengeschichten berühmt und schläft oft nicht daheim, offenbar):

„Schau, Mädel, der kann das nicht. Ich sag dir auch, warum:
Ein Buchhalter mit Fantasie – sitzt im Häfen.“

Für diese ausgesprochene Weisheit bin ich ihm heute noch dankbar – sie hat sich mehrfach als richtig erwiesen, wie ich in der Unternehmensberatung feststellen konnte. Damals aber half mir der Satz, die Pest einfach weiter zu ertragen, bis dann die Company ihn nicht mehr ertragen wollte.

Alles über Führung, und zwar so, wie sie sein soll – lerne ich vom neuen CEO.
(im nächsten Kapitel dann!)

(Für die Nerds unter den UB Kolleg:innen: Die Pest nahm die Zahlen vom offiziellen Stream, der natürlich gewinnoptimiert, aka steuerschonend, angelegt war. Mehr sag ich hier nicht, aber ihr kennt euch aus.)